V čom sme ako prevádzkovateľ prenosovej sústavy dnes iní oproti včerajšku, čo sa od nás očakáva, ako sa rozrástli naše roly a akými cestami sa dostaneme k ich napĺňaniu. Aj tieto témy diskutujeme na záver vo všetkých ohľadoch výnimočného roka v rozhovore s predsedom predstavenstva a generálnym riaditeľom Petrom Dovhunom.
Môžete stručne zhrnúť, aký bol pre vás končiaci sa rok po pracovnej stránke?
Stručne? To môže byť problém (smiech). Bol rýchly, intenzívny, plný nových zmien.
Určite si všetci spomenieme na to, ako sme takto pred rokom očakávali, že 2022 prinesie koniec COVIDových obmedzení, že sa cena elektriny po prekonaní hranice 100 eur vráti späť k normálu, že sa zastaví nárast cien tovarov a služieb, pretože bol spôsobený len dočasným reštartom ekonomík po pandemickom roku 2020 a s ním spojenými problémami v dodávateľských reťazcoch. Že sa budeme môcť venovať hlavne našim trom kľúčovým prioritám – rozvoju našej siete, efektívnejšiemu obstarávaniu podporných služieb a rozvoju ľudí v našej firme.
Už od prvých týždňov sme však v tomto roku zažívali významné zmeny. Mnohé z nich určite bezprecedentné.
Najprv to bolo konečné rozhodnutie o nespustení nového plynovodu z Ruska, po ktorom nasledoval prvý prudký nárast cien plynu. Vo februári to bola, dovtedy nepredstaviteľná, invázia ruskej armády na Ukrajine, v marci vojnou vyvolaná migračná kríza a neskôr pripojenie našich východných susedov do elektrizačnej sústavy kontinentálnej Európy. V apríli až júni sme zažili prvé verejné obstarávania, v ktorých víťazné ponuky výrazne prekonávali naše predpokladané rozpočty, a to najmä kvôli nedostatku ocele a ďalších kľúčových komodít. Nasledovalo leto, ktoré okrem zmien v politickom usporiadaní na Slovensku prinieslo po prvýkrát v histórii ceny elektriny na energetickej burze, ktoré atakovali hranicu 1 000 eur za MWh. Leto, ale aj jeseň boli skutočne horúce. V znamení energetickej krízy, utlmenia energeticky náročnej výroby v niektorých veľkých firmách, či v znamení politikov a regulátorov hľadajúcich riešenia na jej zmiernenie.
Napriek všetkým týmto neplánovaným výzvam a zmenám ma teší, že tímy v našej spoločnosti pracovali celý rok naplno. Som veľmi vďačný za to, že popri reakcii na tieto zmeny sme sa dokázali sústrediť na našu prácu a na naše kľúčové povinnosti. Každý deň, každý týždeň, celý rok. Vďaka schopnostiam a nasadeniu našich zamestnancov svietime, prevádzkujeme sústavu, ktorá je bezpečná, pomáhame kolegom na Ukrajine a spolupracujeme s okolitými krajinami.
Ako ste pred chvíľou spomenuli, rekapitulujeme rok, keď celospoločenský problém s COVID-om vystriedala invázia ruských vojsk na Ukrajinu a energetická kríza. Nakoľko núdzové pripojenie Ukrajiny a Moldavska ku kontinentálnej Európe ovplyvnilo fungovanie SEPS a prevádzku prenosovej sústavy v SR?
Keď sme na konci februára dostali od Ukrenergo žiadosť o núdzové pripojenie ku kontinentálnej Európe, termín, o ktorý žiadali, sa nám zdal neuskutočniteľný. Bolo to o takmer dva roky skôr, ako sme všetci, na Ukrajine i v Európe, plánovali.
S kolegami z európskych prenosových sústav sme diskutovali a analyzovali možné dopady takéhoto pripojenia. Nakoniec sme sa spoločne rozhodli ísť do toho a je pozitívne, že ani po deviatich mesiacoch núdzového pripojenia sme nezaznamenali žiaden vážnejší technický problém. Potenciálne krízové udalosti, s ktorými od začiatku počítame, sa zatiaľ neobjavili ani počas posledných dvoch mesiacov poznačených mohutným bombardovaním ukrajinskej elektrizačnej sústavy. Správne nastavenie týchto opatrení potvrdil aj jediný deň, keď sa v októbri časť ukrajinskej sústavy musela na niekoľko hodín odpojiť od zvyšku Európy.
Toľko z technickej stránky. Núdzové pripojenie Ukrajiny a Moldavska je však z pohľadu množstva práce, času a energie príkladom novej agendy, ktorú priniesol rok 2022. A opäť sa vraciam k tomu, že som vďačný kolegom na všetkých úsekoch, ktorým táto práca pribudla, za ich úsilie a nasadenie.
Bezpečná a stabilná prevádzka prenosovej sústavy je vo veľkej miere závislá od podporných služieb a ich obstaranie bolo veľmi dôležitou témou končiaceho sa roka. Prečo to bola tentoraz väčšia výzva ako v minulosti?
Prvou z hlavných rolí našej spoločnosti je zabezpečovať bezpečný a stabilný prenos elektriny. Druhou, rovnako dôležitou, je zabezpečovať rovnováhu v sústave, jej nepretržitú reguláciu. Aby sme ju boli schopní napĺňať, je dôležité, aby sme okrem iného mali k dispozícii dostatok rezervovaných kapacít, disponibility, na strane poskytovateľov podporných služieb. Na reguláciu bežnej odchýlky alebo v prípade vážneho výpadku výroby alebo spotreby elektriny v našej sústave alebo v inej časti Európy.
Tento rok je však v porovnaní s tými minulými výnimočný. Končí totiž štvorročné obdobie, kedy sme mali disponibilitu zmluvne dohodnutú na základe dlhodobého výberového konania. To prebehlo v čase, keď stál plyn menej ako 20 eur a cena silovej elektriny sa pohybovala okolo 40-50 eur. A od týchto cien sa odvíjala aj zmluvná a regulovaná cena podporných služieb.
Ten budúci bude zároveň prvým rokom, keď končí možnosť obstarávať 90 % objemu disponibility na niekoľko rokov vopred. SEPS bude od roku 2023 nakupovať minimálne 30 % objemu podporných služieb na dennej báze a zvyšok v rámci strednodobých tendrov, a to len pre daný rok. Táto legislatívna povinnosť prináša výraznú zmenu oproti tomu, na čo sme boli nielen my v SEPS, ale aj naši poskytovatelia podporných služieb, dlhodobo zvyknutí. Začali sme preto s prípravami už minulý rok a identifikovali sme dve hlavné výzvy. Tou prvou bola otázka, ako zabezpečiť čo najväčší dostatok disponibility, a to až do 70 % ešte pred začiatkom roka 2023. Tou druhou bolo, ako zabezpečiť potrebný objem podporných služieb za naozaj férové ceny.
Keď sme na konci roka 2021 tvorili rozpočet a plány, počítali sme, že férové ceny by mohli byť blízko k tým, na ktoré sme boli štyri roky zvyknutí. Exponenciálny rast cien vstupných energetických komodít (plynu, uhlia, nafty) a ceny elektriny však objektívne zmenili naše východiská. Zhodneme sa, že overenie férovej ceny za disponibilitu jednoduchým porovnaním s tými predchádzajúcimi nie je dnes objektívne. Cena plynu sa v roku 2018 pohybovala okolo 20 eur za MWh. Dnes kolíše medzi 150 a 220 eur. Ak je plyn kľúčovou surovinou pre poskytovateľov podporných služieb prevádzkujúcich kogeneračné jednotky, ich ponúkaná cena za disponibilitu by tento fakt mala reflektovať. Rovnako je dnes aj cena za MWh elektriny rádovo vyššia ako v roku 2018.
Ste spokojný s priebehom a výsledkami obstarávania?
Okrem dvoch spomenutých výziev stála pred nami ešte jedna. Ako zabezpečiť, aby celkové náklady za podporné služby v roku 2023 odrážali hodnotu za peniaze? A aby tarifa za systémové služby bola pre tých, ktorí ju budú platiť, skutočne férová? Naše spoločné riešenie spočívalo v kombinácii dvoch opatrení – v prehodnotení potrebných objemov a zabezpečení otvorenej a transparentnej súťaže. Objemy na rok 2023 sme oproti 2022 znížili o viac ako tretinu, avšak nie na úkor bezpečnosti a stability. V rámci transparentnosti a súťaže sme sa museli vysporiadať s históriou, keď väčšina poskytovateľov podporných služieb bola súčasťou „klubu energetikov“, ktorí sa vedeli koordinovať a dohodnúť na cene služieb pre našu spoločnosť. Kľúčovými parametrami toho výberového konania preto bola transparentnosť a vytvorenie prostredia na súťaž. Sme na konci tohto procesu a po skončení cenového konania s ÚRSO zverejníme aj detaily pre odbornú verejnosť.
Sme radi, že poskytovatelia podporných služieb skutočne súťažili. Rozptyl ponúkaných cien v desiatkach eur znamená, že nedošlo ku koordinácii cenových ponúk. Na výberovom konaní sa zúčastnila takmer dvadsiatka spoločností, pričom sa objavili aj noví poskytovatelia, aj nová technológia z batérií. Cenové ponuky predložili v niektorých kategóriách podporných služieb až jedenásti z nich. Týmto výberovým konaním sa však naša práca nekončí. Naopak, pokračuje. Od prvého januára budeme 30 % disponibility nakupovať v rámci denných výberových konaní. A na pokrytie dopytu v niektorých kategóriách a v prípade neočakávaného odhlásenia služby poskytovateľmi, napríklad v prípade neplánovanej odstávky, aj v rámci mesačných tendrov.
Aktívne vytvárate užšie väzby a kontakty so zahraničnými partnermi. Aké témy sú tie najhlavnejšie, ktoré s nimi vy alebo kolegovia diskutujete?
Pred tým, než odpoviem, zastavme sa ešte pri jednej otázke: V čom je SEPS dnes a zajtra iný, ako bol včera?
Vrátim sa k našim rolám. Keď sa pozrieme na energetiku, každá jedna inštitúcia či firma z nášho sektora sa zaoberá otázkou rovnováhy medzi troma dimenziami. Tou prvou je bezpečnosť dodávok energií, druhou je ich cenová dostupnosť a treťou je oblasť napĺňania klimatických ambícií a cieľov jednotlivých krajín a EÚ.
Týka sa to aj nás. Naše rozhodnutia, ktoré robíme v hociktorej z týchto oblastí, majú totiž vplyv na ostatné dve. V záujme klímy môžeme napríklad začať do elektrizačnej sústavy pripájať veľký objem solárnych a veterných zdrojov. No keďže je výroba elektriny zo slnka a vetra prerušovaná a závislá od počasia, nedokáže plne pokryť dopyt 24 hodín denne a 7 dní v týždni. Ich prerušovaná dodávka zároveň vytvára potrebu dodatočnej regulácie výkonu. Oba tieto faktory majú vplyv na bezpečnosť dodávky elektriny, v prípade, ak by neboli vyvážené tradičnými točivými zdrojmi. Rovnako si treba uvedomiť, čo takéto rozhodnutie znamená pre cenovú dostupnosť elektriny. Okrem samotnej ceny za silovú elektrinu totiž každý odberateľ platí aj tarify, ako sú tarifa za systémové služby, alebo tarifa za prenos, či tarifa za rezervovanú kapacitu. Keby sme spravili takýto krok len preto, aby sme mali čo najvyšší podiel slnka a vetra na výrobe elektriny, potreba dodatočnej regulácie výkonu by mala vplyv nielen na prácu našich dispečerov, ale aj na celkové náklady systému, a tým na zvyšovanie taríf. Neznamená to však, že v SEPS nebudeme podporovať rast inštalovaného výkonu OZE. Naopak. No s rozumom. Pri nasadzovaní nových solárnych a veterných elektrární bude dôležité, aby sa na Slovensku budovali aj ďalšie tradičné zdroje bez prerušovanej výroby. Pre bezpečnosť a stabilitu systému bude veľmi dôležité, aby bola vždy udržaná rovnováha vo všetkých troch dimenziách – aby bol dostatok elektriny, aby bola cenovo dostupná, a zároveň, z dlhodobého hľadiska, aby bola bezemisná.
V tomto kontexte sa rola SEPS významne posúva. Už nejde len o zabezpečenie stabilných dodávok elektriny za akúkoľvek cenu. Vnútri našej spoločnosti to vyvoláva zaujímavé diskusie – na úsekoch zodpovedných za rozvoj sústavy, reguláciu systému, digitalizáciu a kybernetickú bezpečnosť, ale aj na úseku prevádzky našej siete, či financovania našich rozvojových aktivít. Každá časť firmy žije niektorým z dielikov tejto skladačky a tieto dieliky sa spájajú a navzájom dopĺňajú.
Očakávania a rozsah toho, čo všetko treba vnímať a v čom by sme mali aktívne pôsobiť, sa mení. Ostávajú nám preto tri možnosti. Buď túto zmenu budeme ignorovať, alebo sa svojpomocne budeme snažiť prispôsobiť, alebo sa to naučíme s pomocou iných.
Určite súhlasíte, že učiť sa na vlastných chybách je ten najdrahší spôsob. Preto sa snažíme využiť skutočnosť, že sme súčasťou väčšej komunity prenosových sústav v Európe. Snažíme sa inšpirovať, naučiť sa nové veci, napríklad v otázkach rozvoja sústavy, bezpečnosti alebo integrácie OZE. Diskutujeme o tom, čo robia v týchto oblastiach kolegovia v Českej republike, Rakúsku, v Škandinávii, či v Belgicku. Koučingom nám pomáhajú v tom, čím si už oni sami prešli. Pomôže nám to rýchlejšie rozšíriť a zlepšiť naše procesy tak, aby sme vedeli plniť roly, ktoré sa od nás očakávajú v tejto dynamickej dobe. O tom je naša spolupráca so spoločnosťami Elia, ČEPS, APG, MAVIR, alebo PSE. No a samozrejme, veľmi intenzívne diskutujeme aj s Ukrenergo. Tejto diskusii však dominujú témy spojené s ich súčasnou situáciou. Aj keď verím, že v blízkej budúcnosti väčšinu času budeme tráviť nad otázkami rozvoja našich spoločných kapacít a spolupráce v oblasti energetickej transformácie.
Ako sme sa dostali k spolupráci na stratégii spoločnosti SEPS s belgickými kolegami?
Keď sme sa minulý rok rozhodli využiť v tejto oblasti vedomosti a skúsenosti externých partnerov, mohli sme si vybrať medzi dvoma alternatívami. Tou prvou bola možnosť osloviť veľké nadnárodné konzultačné firmy, ktoré spolupracujú s prevádzkovateľmi prenosových sústav v zahraničí, a využiť ich potenciál a kapacity. Alebo sme sa mohli obrátiť na prenosové sústavy a ich tímy, či by boli ochotné s nami spolupracovať a zdieľať ich know-how. Nie teoretické modely, ale skúsenosti „priamo z kuchyne“. Pre tento prípad som mal na zozname okrem Českej republiky či Rakúska krajiny ako Holandsko, Belgicko či Fínsko. Krajiny, ktoré majú podobnú veľkosť ako Slovensku a sú oproti nám v oblasti transformácie energetiky o krok či viac napred.
Keby sme si vybrali konzultačné firmy, určite by sme od nich dostali výstup na najvyššej úrovni. Ich odporúčania by sme si však museli implementovať sami, čo by vzhľadom na chýbajúce skúsenosti a kapacitu našich tímov bola veľká výzva. Pri rozhovoroch s kolegami z európskych prenosových sústav som sa stretol s Elia Group, čo je belgická Elia a spoločnosť 50Hertz z bývalej NDR, ktorá je nám blízka topológiou a históriou. Aj keď veľkosťou je trošku väčšia (smiech). A práve Elia Group má dcérsku spoločnosť zameranú na konzultačné služby, ktoré primárne poskytuje práve prevádzkovateľom prenosových sústav. Báza ich konzultantov sú ľudia, ktorí profesionálne vyrástli práve pri budovaní, prevádzke a regulácii Elia v Belgicku alebo 50Hertz v Nemecku. Rozhodli sme sa, že vyskúšame spoluprácu s nimi. A vyzerá to, že toto rozhodnutie bolo správne. Ak napríklad máme workshopy na úseku SED a obchodu ohľadom rozvoja flexibility a podporných služieb, naši kolegovia síce hovoria s ľuďmi z konzultačnej firmy, no nie s teoretickými špecialistami, ale odborníkmi, ktorí v danej problematike odborne rástli každodennou prácou pre prevádzkovateľov prenosových sústav v Nemecku alebo v Belgicku. A následne, keď sa stali konzultantmi Elia Grid International, svoj know-how rozširovali na projektoch pre prenosové sústavy v Európe, na Blízkom východe, v Ázii či v Amerike. A túto skúsenosť máme aj v druhej oblasti, ktorej sa spoločne tento rok venujeme, a tou je rozvoj prenosovej sústavy.
Čím sa v pripravovanej stratégii zaoberáte, čo je jej esenciou?
Stratégia firmy určuje jej smerovanie. Odpovedá na otázky prečo sme tu, aký zmysel má naša práca a čo sú tie najdôležitejšie činnosti a predpoklady na to, aby sme naše poslanie mohli efektívne napĺňať. Zároveň platí, že stratégia bez schopnosti firmy realizovať ju zostáva len snom ľudí, ktorí ju tvorili.
Uvedomujem si, že naša rola v oblasti bezpečnosti a stability prenosu a prevádzky elektrizačnej sústavy zostáva. To, čo sa mení, je prostredie, v ktorom elektrizačná a tým aj samotná prenosová sústava pôsobí, a v ktorom bude fungovať aj v nasledujúcich rokoch a desaťročiach. S tým prichádza aj rozšírenie našich rolí a povinností.
Sme priamymi účastníkmi doby, ktorú zjednodušene môžeme nazvať ENERGETICKÁ TRANSFORMÁCIA. Vo výrobe elektriny čaká Slovensko náhrada takmer 20 % inštalovaného výkonu výrobcov elektriny z uhlia a plynu na iný, a to bezemisný zdroj. Z pohľadu celkovej spotreby primárnej energie, kde elektrina predstavuje len 18 %, nás čakajú zásadné zmeny súvisiace s dekarbonizáciou a znižovaním emisií skleníkových plynov. Či už hovoríme o náhrade fosílnych palív potrebných pre energiu pri výrobe ocele, cementu, v doprave, vo vykurovaní a chladení budov alebo o bezemisnej energii, ktorá bude potrebná na výrobu vodíka, či iných zelených palív, vo väčšine týchto budúcich scenárov hrá elektrina veľmi významnú úlohu. Dôraz na rozvoj prenosových a distribučných sústav, na spotrebu a výrobu elektriny, stabilitu sústavy, či bezpečnosť dodávok bude oveľa väčší, ako bol doteraz.
Stratégia prenosovej sústavy sa dá porovnať so stratégiou v šachu. Vieme, že každý deň a každý týždeň sa od nás očakáva, že sa na Slovensku „svieti“. Aj od šachového veľmajstra sa očakáva, že jeho ďalší ťah na šachovnici vedie k tomu, aby zvíťazil. Akú stratégiu útoku alebo obrany si vopred zvolil a ako bude reagovať na ďalší ťah svojho súpera, to vie v čase hry len on. Rovnako aj my by sme mali mať jasno v tom, akú stratégiu na najbližšie roky máme a ako podľa nej prispôsobovať naše aktivity, projekty, taktiku.
Pôvodne som si myslel, že proces revízie stratégie bude trvať maximálne 9 mesiacov a jeho výsledkom bude „príručka“ so všetkými dôležitými odpoveďami a podrobnými plánmi. Po necelom roku a uprostred neustálych zmien priznávam, že realita je iná. Nebral by som to však ako neúspech. Práve naopak. Diskusie, ktoré máme za sebou, nám ukázali komplexnosť, ktorú so sebou prináša energetická transformácia a súčasná kríza, ale aj dôsledky niektorých nie najšťastnejších rozhodnutí v niektorých európskych krajinách. Ukazujú, ak mám zostať pri paralele so šachom, že v SEPS hráme nie jednu šachovú partiu, ale simultánnu hru na viacerých šachovniciach. A ako ukázal tento rok, ich počet sa počas 12 mesiacoch zvyšuje.
To, čomu sme sa venovali tento rok, bola revízia nášho poslania v meniacom sa prostredí. Pochopeniu očakávaní smerom na prenosovú sústavu od externého prostredia, od výrobcov, odberateľov, distribučných spoločností, od politikov i širokej verejnosti. A zároveň poznaniu našich súčasných schopností zvládnuť „simultánku“ efektívne a v maximálnej kvalite.
Dnes vnímam proces revízie stratégie ako priebežnú činnosť, ktorá by mala byť v SEPS súčasťou našich pravidelných debát o aktuálnej situácii, o tom, ako sa kľúčové východiská vplývajúce na našu prácu zmenili po každom kvartáli alebo polroku. Tento pravidelný rytmus bude dôležitý preto, aby sme v každom momente a na každej šachovnici vedeli, ako máme reagovať, čo potrebujeme spraviť, čo vylepšiť a na čo sa podrobnejšie zamerať. Aj preto spolupracujeme s Eliou, APG alebo ČEPS, aby sme do tohto procesu v budúcnosti vedeli vtiahnuť ľudí na všetkých úsekoch. Aby sme si nastavili pravidelný rytmus kladenia si dôležitých otázok, hľadania odpovedí a hlavne rozvoja schopnosti SEPS svoje plány zrealizovať.
Po vašom nástupe do súčasnej funkcie ste opakovane povedali, že je pre SEPS kľúčové, aby bol spoľahlivý partner, zodpovedný hospodár a špičkový tím. Práve oblasť ľudských zdrojov spadá pod vaše priame riadenie. Ako vnímate rok 2022 v tejto oblasti?
Ako som už viac krát spomínal, firma bez ľudí je len prázdna schránka. Prevádzkovať a rozvíjať našu prenosovú sústavu a zabezpečovať jej bezpečnosť a stabilitu dokážeme len vďaka našim kolegyniam a kolegom, odborníkom, ktorí sú zodpovední, ktorí majú výkon, a ktorých táto práca napĺňa a baví.
Preto je pre mňa a mojich kolegov vo vedení firmy dôležitá otázka spolupráce, internej komunikácie a rozvoja ľudí. Viem, že naše pôsobenie vo firme je tak, ako to bolo u našich predchodcov, časovo obmedzené. Väčšinou od jedných parlamentných volieb po tie ďalšie. Aj preto chápem, že po našom nástupe začiatkom roku 2021 mnohé kolegyne a kolegovia reagovali na naše návrhy konzervatívne a možno si kládli otázku, či tento tím nie je len ďalšou skupinou manažérov, ktorí do SEPS prišli na krátky kariérny výlet s ambíciou ukázať svoje ego, bez poznania detailu rozbíjať zabehnuté procesy a užívať si výhody vyplývajúce z ich pozícií.
Verím, že naše spoločné výsledky v tomto roku a naše každodenné nasadenie ukazujú, že takýmito manažérmi nie sme. Práve naopak, že nám záleží na fungovaní a rozvoji SEPS. Na tom, aby sa na Slovensku „svietilo“ a aby sme za peniaze, ktoré sú nám každoročne zverené, vedeli získať od našich partnerov a dodávateľov väčšiu hodnotu pre SEPS aj pre elektroenergetický ekosystém. Pre ekosystém, v ktorom má naša firma dôležitú úlohu.
Aké kroky robíte, aby sa darilo vytvárať a rozvíjať podnecujúce pracovné prostredie?
Snažíme sa počúvať s porozumením a hľadať spoločné riešenia. Je to veľmi dôležité aj preto, že situácia v posledných mesiacoch je odlišná, ako bola v období nášho nástupu do SEPS. Ak dovolíte, použijem analógiu hasičskej stanice. My sme prišli do hasičského zboru, kde sú veľkí profesionáli, ktorí vedia, čo majú robiť, keď zazvoní na poplach. Otázkou bolo, či všetci ťahajú za jeden povraz, alebo je tam niekto, kto sa vezie. Zároveň bolo jasné, že SEPS nie je jedna, ale veľa hasičských staníc, a že ich tímy nie sú riadené rovnako.
Prišiel som s predstavou, že dáme priestor manažérom, aby rástli, aby dostali od firmy koučing a vedeli svoje tímy posúvať. V kvalite práce i vo výsledkoch. A pre ostatných zamestnancov, keď sa vrátim k analógii hasičskej stanice, aby po každom „výjazde“ mali priestor na opätovné načerpanie síl, boli pripravení na ďalšiu akciu a zároveň sa ďalej rozvíjali. Odborne aj osobnostne. Od augusta minulého roka však máme stav permanentných výjazdov. Hasíme jednu vec za druhou a na systémovú prácu máme preto menej času, ako sme si predstavovali. Ale na druhej strane ma teší, že vidím výsledky, a že väčšina ľudí chce dať do svojej práce maximum. Zároveň vnímam, že to nie je dlhodobo udržateľné, ale momentálne to neviem zmeniť, čo ma neteší. Keď požiar trvá dlho, všetkých to unaví. Aj preto sa snažíme rozvíjať našu internú komunikáciu, organizovať podujatia pre zamestnancov, ako boli Deň energetikov, Nešportové dni či adventné tvorivé dielne.
Kam sme sa teda ako spoločnosť posunuli v otázke zlepšovania pracovného prostredia?
Keď premýšľam, či sa všetky moje ambície ohľadom vytvárania podnecujúceho pracovného prostredia naplnili, úprimná odpoveď je nie. Či sme ako terajšie vedenie urobili v priebehu tých necelých dvoch rokov chyby? Odpoveď je áno. Či už tým, že sme nekomunikovali včas alebo sa snažili zaviesť dobrú vec, no jej implementáciu sme zobrali z nie správneho konca. Je mi to ľúto. Poučili sme sa. Stále však platí dobrý úmysel, s ktorým sme do toho išli. Aby sa táto firma rozvíjala, aby bola SEPS aj atraktívne miesto tak pre súčasných, ako aj pre nových kolegov, aby ľudia, ktorí tu pracujú, mohli povedať: „to, čo robím, dáva zmysel a prináša ovocie tým, pre ktorých to robíme – pre domácnosti, nemocnice, podnikateľov, výrobné fabriky či domovy dôchodcov.“
Verím, že naše konkrétne kroky ukazujú, že to, čo hovorím, nie je len ďalšia manažérska fráza. Aby sme vytvorili nášmu tímu na sekcii ľudských zdrojov viac priestoru a času pre ich prácu, venovali sme sa v tomto roku postupnému odstraňovaniu administratívnej záťaže, ktorá si vyžadovala veľkú časť ich kapacít. Zmena mzdového systému prinesie výrazne menej byrokracie, postupná digitalizácia HR procesov menej papiera a šetrenie času. Času, ktorý bude môcť personálne venovať rozvoju zamestnancov, odbornému rastu vedúcich pracovníkov, práci so strednými a vysokými školami, získavaniu kvalitných ľudí na voľné pracovné pozície a na prípravu nástupcov, ktorí v budúcnosti prevezmú štafetu od našich odborníkov, keď sa rozhodnú odísť do dôchodku.
O internej komunikácii som už hovoril. Rovnako aj o odbornom raste našich kolegov v oblasti rozvoja sústavy a v oblasti riadenia flexibility prostredníctvom pracovných stretnutí s expertmi v Elia či ČEPS. To, či sa nám podarilo naštartovať v tomto roku kvalitnejšiu spoluprácu so školami, uvidíme v tých nasledujúcich.
Za dôležitú považujeme aj otvorenú a konštruktívnu diskusiu so zástupcami zamestnancov. To, či sa nám v tom darí, verím, že potvrdia naši kolegovia z odborovej organizácie, s ktorými sme tento rok viedli vyjednávanie o novej kolektívnej zmluve. Dúfam, že potvrdia, že obe strany sme pristupovali k vyjednávaniu ako konštruktívni partneri. Že nám spoločne záleží na ľuďoch v našej spoločnosti. Príkladom môže byť téma inflácie a jej dopadov. Pomoc zamestnancom zo strany firmy v takomto období považujeme za dôležitú. Aj preto sme sa na výške valorizácie na budúci rok dohodli s odbormi už po prvých dvoch kolách vyjednávania.
Vedeli by ste jednou vetou zhrnúť, čo považujete v tejto oblasti na konci roka 2022 za najdôležitejšie?
To, že máme okolo seba ľudí, s ktorými vieme reagovať na výzvy, napriek ich náročnosti a závratnému tempu.
Blížia sa Vianoce, ako sa ich chystáte stráviť?
S rodinou. A teším sa aj na plávanie s ľadovými medveďmi medzi sviatkami.
Máte nejaké špeciálne tradície v rodine, ktoré sa viažu k vianočným sviatkom?
Aj keď som časť detstva strávil na Orave, štedrú večeru mávame podľa rusínskej tradície. Obe moje babky boli totiž Rusínky. To znamená veľa chodov. Začíname klasickou oblátkou s medom a cesnakom, potom nasleduje mačanka – hustá hubová polievka s chlebom, za tým kapustnica, pirohy – na slano aj na sladko, bobaľky – opäť na slano, na sladko. A nemôže chýbať ani ryba so šalátom.
Čo by ste popriali kolegom do nového roka?
V jednej múdrej knihe som pred veľa rokmi našiel zhrnutie siedmich návykov efektívnych ľudí a vedenia firiem. Siedmym, posledným, návykom je „brúsenie píly“. Bola tam k tomu anekdota o turistovi v lese, ktorý pozoruje drevorubača, ako zápasí so stromom. Práca mu ide ťažko a pomaly. Je unavený a spotený. Turista sa ho pýta, či je to nejaké špeciálne tvrdé drevo, že ho nejde spíliť. Drevorubač mu odvetí, že nie je to tvrdým drevom stromu, ale tým, že má tupú pílu. Na otázku turistu, prečo si ju nenabrúsi, drevorubač odvetí, že nemá čas.
Každý z nás by si mal nájsť čas na „nabrúsenie píly“. Mali by sme si vždy vedieť nájsť čas na získanie pohody pre osobný aj pracovný život, a to nielen počas Vianoc, ale aj počas bežného roka. Takže všetkým zo srdca prajem veľa zdravia a pohody.
Zhovárala sa Adriana Komorníková